Про мотивирование сказано много — и великими мира сего, и менее известными личностями. Тем не менее острота проблемы не ослабевает. Только упорно ничего не желающий знать руководитель не знаком с пирамидой Маслоу — краеугольным камнем массы мотивационных теорий — или с теорией Херцберга, согласно которой наличие, например, персонального водителя и отдельного кабинета никак не стимулирует пользователя этих благ к эффективному труду, ибо относится к так называемым гигиеническим факторам.
Работа в банке требует полной сосредоточенности, строгой дисциплины и глубокого погружения в чужие финансовые проблемы. При этом приходится подавлять эмоции и постоянно "держать" лицо. Впрочем, иногда руководство банков разрешает персоналу хоть на ушах стоять, хоть на голове ходить и специально для этого вывозит его на природу. Лето для подобных вольностей - самая подходящая пора.
В одной из своих последних работ гуру менеджмента Питер Друкер замечает: в XX веке менеджмент в совершенстве овладел искусством повышения эффективности физического труда. Задача менеджмента в XXI веке – научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда. Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Но лишь отчасти. Проблема в том, что классические технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально «встроить» предлагаемые методы в систему управления фирмой, далеко не все сотрудники которой имеют четкие жизненные цели и мотивацию на их достижение с помощью инструментов управления временем.
спешные компании решают свои внутренние и внешние проблемы через обучение персонала, подготовку необходимых им кадров. Но обучение отдельных сотрудников на краткосрочных семинарах или программах MBA, как правило не может устранить проблему. Прошедшие обучение сотрудники сталкиваются с непониманием своих взглядов коллегами, что приводит к еще большим конфликтам и, часто, уходу из компании наиболее ценных управленцев. Оптимальным выходом из данной ситуации является комплексное корпоративное обучение управленцев компании и сотрудников, находящихся в кадровом резерве.
Какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, очевидно, что все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами. Если эти процессы протекают медленно, затянуто, то во внутренней среде организации долго будут наблюдаться проблемы. Переход со стадии на стадию может быть очень резким, и в этом случае процессы будут ярче выражены и окажутся болезненнее для сотрудников компании.
Если количественно проанализировать предложения компаний на рынке труда, то легко можно определить, что одним из наиболее востребованных специалистов является продавец как специалист по коммерческому взаимодействию с клиентами компании. Везде, где есть «спрос — предложение», есть и продавец (менеджер по продажам, по работе с клиентами, агент, коммивояжер и т.п.). Функциональные обязанности продавца зависят от специфики продаж: требования рынка к обслуживанию клиентов, стратегия продаж и продвижения, особенности организации процесса продаж, типичное клиентское поведение и ряд других аспектов. Однако, что объединяет продавцов с различными функциональными обязанностями, так это общие цели профессиональной деятельности: удовлетворение потребностей клиента в товаре или услуге, предоставляемой компанией и, как следствие, достижение количественных показателей продаж.